Wie können Teams den Projekterfolg während agiler Software-Sprints kontinuierlich steuern, statt erst ganz am Ende?

Host: Willkommen zu einer neuen Ausgabe von A.I.S. Insights — powered by Living Knowledge. Ich bin Anna Ivy Summers, und heute sprechen wir über ein Thema, das wohl jedes Unternehmen betrifft, das Software oder digitale Produkte entwickelt. Bei mir ist wie gewohnt unser Analyst Alex Ian Sutherland. Hallo Alex!

Expert: Hallo Anna, schön wieder dabei zu sein.

Host: Alex, wir schauen uns heute eine spannende Forschungsarbeit an mit dem Titel: Erfolgsmanagement und Scrum für IS-Projekte – Ein integrierter Ansatz. Kurz gesagt geht es darum, wie man handfestes Erfolgsmanagement nahtlos in das agile Arbeiten mit Scrum einwebt. Denn seien wir ehrlich: Eigentlich schwören doch inzwischen fast alle Organisationen auf agile Methoden. Aber läuft deshalb wirklich alles glatt?

Expert: Genau das ist die paradoxe Ausgangslage, die in der Studie beleuchtet wird. Agile Frameworks wie Scrum sind der De-facto-Standard geworden, um komplexe IT- und Informationssystem-Projekte zu steuern. Doch trotz täglicher Stand-ups, Sprints und Retrospektiven scheitern immer noch überraschend viele Projekte oder verfehlen schlichtweg ihre strategischen Ziele.

Host: Woran liegt das? Wenn Teams doch agil arbeiten, müssten sie doch flexibel genug sein, um den Erfolg zu sichern.

Expert: Das Problem ist oft die Verwechslung von Arbeitsfortschritt und tatsächlichem Projekterfolg. Scrum optimiert hervorragend den Fluss von Aufgaben, also die Geschwindigkeit und die Auslieferung von Software-Inkrementen. Aber Projektteams fehlen während der laufenden Sprints oft klare Mechanismen, um zu hinterfragen: Schaffen wir hier eigentlich echten geschäftlichen Wert? Erfolg wird typischerweise immer noch ganz klassisch am Ende evaluiert, wenn das Budget aufgebraucht ist. Wenn man dann feststellt, dass das Produkt am Markt vorbeigeht, ist es schlicht zu spät für Korrekturen.

Host: Man fliegt also im Grunde blind, was den eigentlichen Geschäftswert angeht, und merkt erst bei der Landung, ob man am richtigen Flughafen ist. Wie ist das Forschungsteam an dieses Dilemma herangegangen?

Expert: Die Autoren haben einen Design-Science-Research-Ansatz gewählt. Sie haben also nicht nur theoretisiert, sondern ein anwendungsorientiertes Artefakt entwickelt – genauer gesagt ein praxisnahes Modell, das Aktivitäten des Erfolgsmanagements direkt in die bekannten Scrum-Routinen einbettet. Dieses Modell wurde und wird im Rahmen einer laufenden Fallstudie in der realen Softwareentwicklung erprobt und kontinuierlich verfeinert.

Host: Das klingt vielversprechend, weil Teams dann kein komplett neues Regelwerk lernen müssen. Was sind denn die konkreten Hauptergebnisse dieser Studie?

Expert: Das Herzstück der Studie sind acht klar definierte Erfolgsaktivitäten, die auf zwei Ebenen greifen: über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg und direkt innerhalb der regulären Scrum-Ereignisse.

Host: Lass uns das mal Schritt für Schritt durchgehen. Wie sieht das zum Beispiel im Sprint Planning aus?

Expert: Schon im Sprint Planning beschränkt man sich nicht mehr nur darauf, User Stories nach Aufwand zu schätzen. Das Team identifiziert ganz explizit die relevanten Erfolgsfaktoren und konkrete Leistungskennzahlen für die anstehende Iteration. Es wird also vorab festgelegt, woran man am Ende des Sprints messbar erkennt, dass dieser Sprint ein echter geschäftlicher Erfolg war.

Host: Und wie wird das im laufenden Sprint weiterverfolgt? Das Daily Scrum soll ja eigentlich extrem kurz sein.

Expert: Absolut, und das bleibt es auch. Die Studie schlägt vor, die Erfolgsfaktoren als festen Blickwinkel in das Daily Scrum einzubinden. Man fragt nicht nur, was man getan hat und was blockiert, sondern prüft kurz: Gibt es neue Risiken oder Hindernisse, die unsere definierten Erfolgsfaktoren gefährden? So werden Abweichungen sofort sichtbar, nicht erst nach Wochen.

Host: Das leuchtet ein. Und am Ende eines Sprints stehen ja traditionell das Review und die Retrospektive an. Was ändert sich dort durch das Modell?

Expert: Im Sprint Review geht es laut der Studie nicht mehr nur um eine reine Demo der Software. Stattdessen wird eine strukturierte Erfolgsbewertung vorgenommen, an die Stakeholder berichtet und direkt über Korrekturmaßnahmen entschieden. Und in der Sprint-Retrospektive wird zusätzlich eine Erfolgsmanagement-Retrospektive etabliert. Das Team reflektiert also: Haben unsere Erfolgsindikatoren gestimmt? Wie können wir unsere Wertschöpfung im nächsten Sprint noch treffsicherer steuern?

Host: Jetzt der entscheidende Punkt für unsere Hörerinnen und Hörer aus der Führungsebene: Warum ist das wirtschaftlich so relevant? Was ist der konkrete Business-Nutzen?

Expert: Der entscheidende Vorteil ist der Wechsel von reiner Output-Orientierung hin zu echter Outcome-Orientierung. In vielen Unternehmen feiern Teams das Erreichen von Story Points, während das Management verzweifelt, weil der ROI ausbleibt. Durch den Ansatz dieser Studie wird Erfolgsmanagement von einer bürokratischen Ex-post-Kontrolle zu einem aktiven Steuerungsinstrument. Man minimiert das finanzielle Risiko drastisch, weil Fehlentwicklungen alle zwei Wochen aufgedeckt und korrigiert werden, anstatt erst nach einem Jahr.

Host: Man baut also nicht mehr nur Dinge richtig, sondern stellt sicher, dass man kontinuierlich die richtigen Dinge baut.

Expert: Exakt so ist es. Es verbindet die strategische Brille des Managements mit der operativen Agilität des Entwicklerteams, ohne den agilen Fluss zu zerstören.

Host: Eine wirklich wegweisende Perspektive, die zeigt, dass Agilität und strukturiertes Erfolgsmanagement keine Gegensätze sein müssen, sondern sich perfekt ergänzen. Alex, vielen Dank für diese erhellenden Einblicke in die Studie!

Expert: Sehr gerne, Anna!

Host: Und Ihnen vielen Dank fürs Zuhören bei A.I.S. Insights — powered by Living Knowledge. Schalten Sie auch beim nächsten Mal wieder ein, wenn wir spannende Forschungsergebnisse für Ihren geschäftlichen Erfolg greifbar machen. Bis zum nächsten Mal!