Was erfordert es in der Praxis, menschenzentrierte Automatisierung im operativen Betrieb einzuführen und aufrechtzuerhalten?

Host: Willkommen zu einer neuen Ausgabe von A.I.S. Insights — powered by Living Knowledge. Mein Name ist Anna Ivy Summers, und an meiner Seite ist Alex Ian Sutherland. Heute sprechen wir über eine Forschungsarbeit mit dem Titel „Hinter den Kulissen menschenzentrierter Automatisierung: Die Arbeit und Herausforderungen von Automatisierungsberatern“. Die Studie wurde von Stella Kyratzi, Anastasia Sergeeva und Jan Jacobs verfasst und auf der ICIS 2026 veröffentlicht. Alex, worum geht es in dieser Untersuchung im Kern?
Expert: Hallo Anna. Die Studie untersucht, wie das Konzept der menschenzentrierten Automatisierung in der praktischen Umsetzung tatsächlich funktioniert. Die Autoren analysieren dazu die Tätigkeit von Automatisierungsberatern bei einem europäischen Robotikhersteller, der automatisierte Systeme für die Milchviehhaltung bereitstellt.
Host: Das Thema menschenzentrierte Automatisierung wird in der Wirtschaft derzeit viel diskutiert. Doch welches konkrete Problem greift die Studie hier auf?
Expert: In der Management-Theorie wird menschenzentrierte Automatisierung oft als ein vordefinierter Zustand verstanden, der im Wesentlichen darin besteht, den menschlichen Anwender im Prozess zu halten, also den sogenannten Human-in-the-Loop. Was bislang weitgehend fehlte, sind empirische Daten darüber, wie Vermittler vor Ort komplexe Systeme einführen, anpassen und über die Zeit stabil halten.
Host: Bevor wir zu den Ergebnissen kommen: Welchen methodischen Ansatz haben die Forschenden gewählt, um diese Lücke zu schließen?
Expert: Die Autoren führten eine elfmonatige ethnografische Untersuchung durch. Sie begleiteten Berater im Feld und sammelten rund 370 Stunden an Beobachtungen. Zudem führten sie 31 leitfadengestützte Interviews und analysierten relevante Organisationsdokumente. Dieser qualitative Ansatz ermöglichte einen genauen Blick auf die tägliche Praxis.
Host: Ein bemerkenswertes Ergebnis der Studie lautet, dass menschenzentrierte Ergebnisse oft eine Dezentrierung des Menschen verlangen. Was bedeutet das in der Praxis?
Expert: Das bedeutet, dass Berater ihre Aufmerksamkeit im Alltag stark auf nicht-menschliche Faktoren richten müssen, wie das Tierverhalten, die Stallökologie oder räumliche Gegebenheiten. Erst wenn diese Faktoren stabil mit der Technologie synchronisiert sind, erfährt der menschliche Anwender, in diesem Fall der Landwirt, die versprochenen Entlastungen. Der Mensch steht als Ziel im Mittelpunkt, aber operativ muss der Kontext zuerst adressiert werden.
Host: Moderne Systeme bestehen ja zudem selten aus einer einzelnen Maschine. Wie wirkt sich die technologische Architektur aus?
Expert: Die Systeme bestehen aus mehrschichtigen Architekturen: Hardware, Software und Datenanalytik. Die Studie zeigt, dass dadurch erhebliche Abhängigkeiten entstehen. Berater müssen kontinuierlich Vermittlungsarbeit leisten, um abstrakte Daten aus Dashboards mit der physischen Realität im Stall abzugleichen. Wenn Sensordaten eine Anomalie melden, müssen sie prüfen, ob ein technischer Defekt oder ein reales Umweltproblem vorliegt.
Host: Ein weiterer Punkt der Studie betrifft das Geschäftsmodell, genauer den Übergang zu Automation-as-a-Service. Welche Herausforderungen treten dort auf?
Expert: Dieser Übergang führt zu anhaltenden Rollenunklarheiten bei den Mitarbeitern. Die Berater agieren gleichzeitig als fachliche Prozessberater, technische Problemlöser für Softwarefehler und Koordinatoren für kommerzielle Serviceverträge. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass menschenzentrierte Automatisierung kein statisches Systemeigenschaft ist, sondern eine kontinuierlich ausgehandelte Leistung, die durch fortlaufende Improvisation vor Ort gesichert wird.
Host: Was bedeutet diese Erkenntnis nun konkret für Unternehmen und Führungskräfte, die Automatisierungsprojekte steuern?
Expert: Für die Praxis ergeben sich drei zentrale Punkte. Erstens sollten Unternehmen Automatisierung nicht als reines IT-Rollout mit festem Endpunkt betrachten, sondern als dynamischen Prozess, der laufende Anpassung erfordert. Zweitens muss die Rolle von Implementierungsexperten und Beratern klarer definiert und unterstützt werden, da sie die Schnittstelle zwischen Technologie und Betriebswelt bilden. Drittens sollten Organisationen bei Service-Geschäftsmodellen darauf achten, Überlastungen durch unklare Aufgabenprofile zu vermeiden, indem technische Wartung und strategische Beratung klarer getrennt oder gezielt geschult werden.
Host: Das verdeutlicht, dass Technologie allein nicht ausreicht, sondern die situative Betreuung vor Ort den eigentlichen Betriebserfolg ausmacht. Alex, vielen Dank für diese sachliche Einordnung der Studie. Und Ihnen, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, vielen Dank fürs Einschalten bei A.I.S. Insights — powered by Living Knowledge. Bis zum nächsten Mal.