Wie können Projektleitende den Projekterfolg bei der Nutzung strukturierter Projektmanagementmethoden systematisch definieren und nachverfolgen?

Host: Herzlich willkommen zu einer neuen Episode von A.I.S. Insights — powered by Living Knowledge. Mein Name ist Anna Ivy Summers, und heute sprechen wir über ein Thema, das wohl jede Führungskraft und jedes Projektteam betrifft: Wie definiert und steuert man den Erfolg eines Projekts wirklich? Bei mir ist wie gewohnt unser Analyst Alex Ian Sutherland. Hallo Alex!

Expert: Hallo Anna! Schön, wieder dabei zu sein.

Host: Alex, wir werfen heute einen genauen Blick auf eine faszinierende Studie mit dem Titel: Implementierung von Erfolgsmanagement und PRINCE2 in einem öffentlichen BPM-Projekt. Im Kern geht es darum, wie man formelle Erfolgsmanagement-Aktivitäten direkt in die etablierte PRINCE2-Projektmanagementmethode einbettet, und zwar im Rahmen eines Geschäftsprozessmanagement-Projekts im öffentlichen Sektor. Warum brauchen wir dafür überhaupt eine wissenschaftliche Untersuchung? Ist Projekterfolg nicht ohnehin das Kernziel jeder Methode?

Expert: Genau das sollte man meinen, Anna. Aber in der Realität offenbart sich hier eine enorme Lücke. Gängige Frameworks wie PRINCE2 oder die Standards des PMI betonen zwar ununterbrochen, wie wichtig Projekterfolg ist. Was ihnen jedoch oft fehlt, ist ein konkreter, schrittweiser Prozess, der vorschreibt, wie Erfolg über den gesamten Lebenszyklus hinweg definiert, gemessen und berichtet werden soll.

Host: Das heißt, man weiß zwar, wo man hinwill, aber nicht, wie man den Erfolg unterwegs überprüft?

Expert: Ganz genau. Besonders im öffentlichen Sektor führt das zu einem großen Problem. Dort herrschen oft starre bürokratische Vorgaben. Projektteams konzentrieren sich dann fast reflexartig auf die reine Regeltreue – also ob Termine, Kosten und formale Vorgaben eingehalten wurden. Das übergeordnete Ziel, nämlich echter organisatorischer oder gesellschaftlicher Mehrwert, gerät dabei völlig aus dem Blickfeld.

Host: Das sogenannte Eiserne Dreieck aus Zeit, Kosten und Umfang reicht also schlichtweg nicht mehr aus. Wie ist die Studie an dieses Problem herangegangen?

Expert: Das Forschungsteam wählte einen Aktionsforschungsansatz an einer brasilianischen öffentlichen Hochschule. Über einen Zeitraum von zehn Monaten begleiteten die Forschenden ein reales Prozessverbesserungsprojekt. Sie haben sich nicht einfach nur die Theorie angeschaut, sondern konkrete Aktivitäten des Erfolgsmanagements direkt in die operativen PRINCE2-Phasen integriert – von der Vorbereitung und Initiierung bis zum Projektabschluss. Dabei wurden kontinuierlich die Perspektiven des Projektteams und der Auftraggebenden erhoben.

Host: Ein echter Praxistest also. Und was waren die zentralen Erkenntnisse dieser Studie?

Expert: Zunächst einmal entstand ein praxistaugliches Modell, das zeigt, an welchen Stellen in PRINCE2 Erfolgsmanagement verankert werden muss. Ein besonders spannendes Ergebnis ist ein Katalog von 21 mehrdimensionalen Erfolgskriterien. Diese gehen weit über Zeit und Budget hinaus und umfassen strategische Ausrichtung, gesellschaftliche Wirkung, Nutzerzufriedenheit und sogar organisatorisches Lernen.

Host: Ein 21-dimensionales Erfolgsbild ist natürlich wesentlich ganzheitlicher. Gab es dabei Überraschungen bei den Beteiligten?

Expert: Allerdings. Die Studie wies erhebliche Diskrepanzen zwischen der Führungsebene und dem operativen Team nach. Während die Auftraggebenden vor allem langfristige strategische Wirkung und Verbesserungen für die Bürger im Sinn hatten, fokussierte sich das Projektteam primär auf die technische Umsetzung und kurzfristige Meilensteine. Ohne einen strukturierten Erfolgsmanagement-Prozess wäre diese Kluft nie rechtzeitig sichtbar geworden.

Host: Das hätte im schlimmsten Fall dazu geführt, dass das Team meldet, das Projekt sei perfekt gelaufen, während das Management unzufrieden ist, weil der strategische Nutzen ausbleibt.

Expert: Exakt. Zudem identifizierte die Studie zentrale Erfolgsfaktoren, die aktiv überwacht werden müssen. Dazu zählen vor allem die Führungskompetenz der Projektleitung, ein kontinuierliches Stakeholder-Engagement und die tatsächliche Veränderungsbereitschaft der Organisation.

Host: Kommen wir zum wichtigsten Punkt für unsere Hörerinnen und Hörer: Was bedeutet das konkret für die Unternehmenspraxis? Was können Wirtschafts- und Führungskräfte daraus mitnehmen?

Expert: Die wichtigste Lektion lautet: Erfolgsmanagement ist keine Autopsie, die man nach Projektende durchführt, sondern ein kontinuierlicher Steuerungsprozess. Unternehmen sollten bereits beim Projekt-Kick-off gemeinsam mit den Sponsoren definieren, was Erfolg bedeutet – und zwar jenseits von Budget und Zeitplan. Zweitens müssen diese Kriterien bei jedem Phasenubergang, also an jedem Gate, neu bewertet werden. Nur so stellt man sicher, dass Team und Stakeholder dieselbe Sprache sprechen und das Projekt tatsächlich Mehrwert generiert.

Host: Ein echter Paradigmenwechsel vom reinen Output hin zum tatsächlichen Outcome. Alex, vielen Dank für diese erhellenden Einblicke in die Studie!

Expert: Sehr gerne, Anna!

Host: Und Ihnen vielen Dank fürs Zuhören bei A.I.S. Insights — powered by Living Knowledge. Wenn Sie das nächste Mal ein Projekt starten, fragen Sie sich: Messen wir nur die Einhaltung des Plans oder steuern wir bereits den echten Erfolg? Bis zur nächsten Folge!